Le résumé présente l'idée de base de l'approche McKinsey.

Six éléments

En règle générale, le flux de travail de McKinsey se compose de six éléments.

1. Identification des besoins. À ce stade, il est nécessaire d'isoler le problème clé du client.
2. Une analyse. Le problème est divisé en éléments, puis des hypothèses sont avancées concernant les causes possibles des problèmes et leurs solutions, qui sont vérifiées par des faits. Après confirmation des hypothèses, un plan de résolution du problème est élaboré.
3. Présentation. La solution est présentée simplement et clairement au client pour approbation.
4. La gestion. La clé du succès est un client informé, impliqué et enthousiaste, ainsi qu'une équipe motivée qui cherche à résoudre les problèmes.
5. La mise en oeuvre. La solution développée est mise en œuvre dans la pratique, une évaluation de son efficacité est réalisée, si nécessaire, la solution est ajustée. Après cela, le client lui-même doit continuellement améliorer le plan de résolution du problème.
6. Direction. Un tel travail est impossible sans le bon leader, qui doit porter la vision stratégique vers les masses, inspirer les employés qui mettent en œuvre la solution et déléguer correctement les responsabilités.

Ci-dessous, nous donnons quelques points intéressants dans le travail de McKinsey.

Définition du problème

Le problème doit être identifié, isolé et formulé de manière à pouvoir être soumis à une analyse approfondie basée sur des faits.

Dans le processus d'identification d'un problème, la méthode MECE est utilisée - mutuellement exclusive, collectivement exhaustive - mutuellement exclusive, conjointement exhaustive. Cela signifie que les éléments du problème ne doivent pas se dupliquer, mais ensemble doivent couvrir l'ensemble du problème. Cela simplifie l'analyse et vous permet de ne rien manquer d'important.

Une autre méthode pour analyser les problèmes consiste à compiler des arbres logiques, des listes hiérarchiques des composants clés du problème. Généralement, cette analyse commence par une vue large et de haut niveau du problème («vue de 20 000 pieds»). Dans le processus d'analyse, vous devez diviser le problème en ses éléments constitutifs et approfondir les détails.

Par exemple, vous pouvez commencer par passer en revue les produits de l'entreprise, accéder à un aperçu général des revenus et des dépenses, limiter l'analyse à certaines sources de revenus (par exemple, la location et les services) et examiner ces questions plus en détail (par exemple, diviser par région).

Hypothèse

Lorsque les principales composantes du problème sont identifiées, une ou plusieurs hypothèses sont avancées concernant les solutions possibles. La présence d'une hypothèse oriente l'analyse et la présentation ultérieure.

Habituellement, à ce stade, vous ne disposez toujours pas de suffisamment de données pour avancer une hypothèse valide. Par conséquent, la principale source d'hypothèses est l'intuition et une compréhension de base du problème.

Souvent en cours de travail, les consultants manquent de données sources et sont contraints de recourir à l'intuition.C'est normal, car il est généralement impossible d'avoir absolument toutes les données pour prendre une décision. La plupart des gestionnaires prennent des décisions basées sur les données et l'intuition.

Analyse et collecte de données

Après avoir avancé une hypothèse, il est nécessaire de collecter des données pour la confirmer ou la réfuter. Les consultants en général, et McKinsey en particulier, accordent une grande attention aux faits et aux données.

Le principe de base de l'analyse est l'intégrité. Il est nécessaire d'identifier les principaux facteurs qui affectent le problème, et de les analyser dans un complexe, et non séparément. Il est important de ne pas perdre de vue l’image globale du problème et de ne pas perdre de temps à analyser chacun de ses aspects.

Analysez uniquement les aspects qui permettront de confirmer ou d'infirmer votre hypothèse. Essayez d'identifier et tout d'abord d'effectuer des «gains rapides» - des options d'analyse simples qui peuvent considérablement vous aider à tester une hypothèse.

Les principales méthodes de test des hypothèses sont l'analyse des données et les entretiens.

Les consultants utilisent généralement trois méthodes de collecte et d'analyse des données - analyse des rapports annuels (vous pouvez immédiatement en obtenir beaucoup d'informations clés), analyse des coefficients et identification des écarts (par exemple, les meilleures / pires régions), analyse des meilleures pratiques de l'industrie (pour avoir une idée de la meilleure façon de travailler) .

Quant à l'entretien, ils le préparent à l'avance (notamment en envoyant à l'avance des questions à l'enquêté pour lui permettre de se préparer); participer ensemble (l'un dit, le second écrit); utiliser des techniques comme l'écoute active,questions ouvertes et indirectes; gérer activement le déroulement de l'entretien; ne demandez pas trop et laissez des questions pointues à la fin; et envoyer leurs notes à la personne interrogée pour vérifier leur compréhension et saisir les points importants.

C'est une bonne pratique d'écrire trois choses importantes sur un tableau commun chaque jour que vous avez apprises en une journée. Cela vous permet de vous concentrer et de diriger le flux de pensée et de projet.

Il est extrêmement important d'être ouvert aux faits et de ne pas essayer de les adapter à votre hypothèse. Il est tout à fait normal de corriger l'hypothèse actuelle ou d'en proposer de toutes nouvelles.

Bien sûr, 20/80 est utilisé correctement - 20% des analyses donnent 80% des résultats.

L'interprétation des résultats de l'analyse a deux objectifs parallèles - vous voulez être rapide et vous avez raison.

Développement et présentation de solutions

À la fin de l'analyse, une solution au problème est développée. Il est important de tenir compte des besoins et des capacités du client. Assurez-vous que la solution peut être mise en œuvre en tenant compte des compétences, des systèmes, des processus, de la structure, du personnel et du budget existants. Essayez également de regarder la solution à travers les yeux du client et de comprendre comment elle apportera une valeur ajoutée à l'entreprise.

Présentez la décision afin que le client la comprenne et l'accepte. La présentation n'est pas un objectif, mais un outil pour atteindre un objectif. Par conséquent, il doit être simple et convaincant. Une idée par diapositive, des graphiques uniquement pour soutenir les idées, etc. Ce n'est pas un concours d'art.

Utilisez le «test d'ascenseur» - un trajet en ascenseur de 30 secondes devrait suffire pour expliquer l'idée, sinon c'est trop compliqué.La meilleure présentation ne coûte rien si le client rejette votre offre ou ne peut pas la mettre en œuvre.

Il est bon de discuter de la solution à l'avance avec les principaux gestionnaires de clientèle afin d'éviter les surprises lors de la présentation.

La gestion

Les recommandations pour la gestion de l'équipe sont standard - le bon équilibre des connaissances et des compétences, une bonne communication, de brèves réunions ciblées.

En ce qui concerne les relations avec les clients, il est important de les attirer (indirectement et non directement et de ne pas promettre que vous ne pouvez pas le faire), de les soutenir (en les impliquant dans le processus et en obtenant le consentement aux décisions) et en les tenant (pour répondre aux attentes ou les dépasser).

Les recommandations de gestion sont également simples - déléguer, utiliser les communications, respecter ses propres contraintes de temps, afin de ne pas «s'épuiser au travail».